用益信托网

一定要说信托公司不曾有过产品观念，恐怕也不完全符合事实，在前N个监管周期里，不乏有一些借助信托关系和集合资金信托计划结构设计的有意思的产品，其中绝大多数都因为这样或者那样的原因，主动收缩或被动叫停。随着新的监管周期的到来，全面强化机构监管、行为监管、功能监管、穿透式监管、持续监管的背景下，信托公司不得不面临新一轮产品结构的琢磨与试错。

1、搞清楚产品的客户是谁，这很重要

有些道理抽象的谈，往往极容易得到共识，一旦落到具体的实践中，混杂了利益攸关的各种因素之后，就极难达成一致，一个金融产品的设计往往也是如此。

产品设计首重客户，一个对客户没有吸引力的产品，无论结构设计再为精巧、运作原理再为科学，形式和实质再为合规，恐怕生命力也不会太强。所以客户为本、为皮，其他为末、为毛，本末切不可倒置，皮存则毛之可附矣。

说回信托公司的产品体系，此前经过市场检验且长期留存下来的信托产品，无一不是客户画像极其清晰，商业逻辑异常稳定的产品。以近年来监管持续收紧压降的融资类产品而言，对绝大多数信托公司而言，是一个典型的TO B业务，即努力在市场上找到愿意接受较高融资成本、偿付能力较强的主体和项目，从而以更灵活的条件提供市场上稀缺的信贷资源。无论募集资金来源是个人还是机构，其服务核心是通过满足融资方对资金的需求，设计各种交易形态，从而达到将资金交付并安全回收本息的目的。在资金募集端，财富条线面对此类产品无论机构或是个人客户，本质上并没有什么区分对待，出售的都是含有稳定兑付预期的投资机会，这也就导致个人投资人踩雷了还能去拉横幅，上市公司只能委屈巴巴的出个公告。前几年规模快速增长过一轮以FOF为代表的权益投资类信托产品，则是一个典型的TO C业务，本质上是借助渠道和投资人群体的数量积累替代销售，对信托关系的利用更简单，但也更纯粹。尽管市场火爆的时候优秀私募管理人的额度还是相对稀缺，但并不能改变其更加偏重募资端的产品性质。

当前的市场环境下，信托公司在产品端的尝试面临着更大的阻力，衰退期寻找第二增长曲线的道路在商业史上也多是九死一生。回头看看，当年全行业几乎在同时间发展出的非标资金池业务，其实可以在获得优质资产的基础上探索现金流的重新组合与分割的技术，以此替代简单粗暴的期限错配，从而以相对更精巧的方式达成投资、融资两端的交易效果，只是这样做更难、更累、对资产端的管理要求也更高。奈何还是没有抵挡住短期大干快上赚容易钱的诱惑，还是有很多机构选择了粗暴错配、隐藏风险，最终沿着资金旁氏的方向越走越远。同金融同业的合作也是，其实可以从一开始就坚持当下三分类里的资产管理人的角色，却半推半就的把日子过成了被包养，最后落下了人人喊打、天天背锅的通道业务污名。所以民之就仁也，也未必如水之就下。

2、能力的迁移比从零培养效率更高

一个优秀的企业，往往能够围绕一套相对高效的商业逻辑，依托一些优势的产品和服务在短期内形成局部领先优势。但中长期来看，能否在单点或局部的领先基础上，持续的扩散精进，从而维持并拉大长期的优势，这是能否穿越周期的基础，也是众多死于盲目多元化策略的企业案例留下的教训，同时，也应当是当前信托公司寻求新的产品和转型方向的基本方法。

一个企业具有的能力，是组成企业的个体和组织方式的结合，前者是人才积累，后者是管理机制，或者说的更玄一些，是企业文化。这两个因素都有着极强的路径依赖，在职业生涯的中期，一个具备一定专业素质和技术能力的金融民工想要转型，如果不是被迫，属实没有必要，因为学习能力曲线在下降，切换成本曲线在上升，最终收益极有可能是负的。在企业健康发展的阶段，企业的管理体系往往是围绕着优势业务建立的，在金融行业或者说信托行业，对于业务的管理制度和控制体系，必然深深的带有呵护发展优势业务的同时不断适应监管环境和内部管理诉求的影子，想要群体意识和白纸黑字的制度一起转向，难度极大。

正因如此，产品创新的方式往往被简化成为另起炉灶。虽然看上去脱离了因循守旧的老路，但往往走向了另一个多点开花、广种薄收的极端。在前些年的市场实践中，满是这些例子，新的产品线和业务线离公司原有的体系太近，总是活不下去，离得太远，又担心失控。患得患失之间，市场的窗口期就越变越短。

腾讯能诞生微信的第二增长曲线，离不开QQ的基因传承，阿里的社交突围，还是要围绕着TO B的需求，前文提到的富士胶卷能活下来，光刻胶其实做的还是底片曝光的生意。一个初创企业，尚且要依赖创始人的个人能力积累，一个经历过高速增长的企业，在换挡的时候，更应该优先考虑当前具备哪些具体的而不是抽象的能力，可以提供转向的动力。从零模仿建立起可以自足的能力，并且做好与当前体系的融合，难度堪比蛇吞象的并购。

3、不砸烂旧世界，就很难建设一个新世界

从创新的角度看，任何的渐进式改革，在局部都具有破坏性创新的特征。所以谈先立后破还是先破后立的顺序，在宏观层面的观察的外部因素的考量上有意义，但在具体的行为上没有任何意义。每一个产品模式的调整、新的产品的推出，都意味着对原有体系不同程度的破坏和调整。

在三分类之后的市场产品体系来看，很难想象把证券投资信托做到万亿级别的信托公司，在这类业务的管理上方式上会和百亿级别的信托公司相一致，也很难想象家族信托和融资类信托在流程和制度上有任何的相似性，更难以想象服务类信托和资管信托能否在同一套管理要求下和谐共存。哪些可以推倒重来，哪些需要牢牢守住底线，这是跟前文分辨哪些能力可以总结后迁移，哪些只是时过境迁的无用经验桎梏，是一体两面的问题。

过去几年里即便在信托行业内，各式各样的案例也都不少，做债权融资的跨界去投股权，做股权融资的看着债权融资上量快开始挖团队做非标，消金业务也一窝蜂的涌进去了一大堆信托公司，会不会重演上一轮P2P覆灭时候的一地鸡毛，目前还不清楚。被成功的市场经验证明了的产品结构没有问题，但对于任何一家不具备相应资源禀赋和同类产品基因的企业，模仿和复制看似简单，要解决内部的路径依赖和局部的破坏性创新，仍然需要做好足够的准备，支付足够的代价和资源。

4、金融市场没有爆款、也没有沙盒，只能靠小步快跑

产品创新不是算命，没有办法像证券分析一样给出一个明确的涨跌方向来。信托公司的分化并不是从日子艰难的今天开始，也不是从三分类的出台开始，而是早在十几年前就已经开始了。不同公司在正确或者错误的道路上越走越远，如今哪怕是受托规模排名前五位的信托公司拉出来看看产品矩阵，恐怕不难得出结果，这些机构依赖的核心能力、资源禀赋、产品矩阵都已经有了很大的不同。随着环境的日趋艰难，行业排名中游以及尾部的信托公司，怕是要在物竞天择的压力下出现更快、更大幅度的分化。

也正因如此，当前看信托产品的转型，很难能想象出一个具体的行业性的解决方案。三分类是制度要求，但绝不是行业转型的产品手册，虽然制度的表述长得很像是一个产品手册。

国内金融服务业的行业特征就是技术复制成本极低，所以如果不是长期培养出覆盖产品线的综合竞争实力作为护城河，任何先行一步的爆款产品都无法逃避被复制、劣化而形成劣币驱逐良币，进而收益平均化的命运。每一步产品设计的尝试，都是现实版的真人求生游戏，想清楚方向，坚定的往前走，动态调整，都是必要，且艰难的事情。

在这一轮行业性的变革面前，企业和个人面临的问题本质上并没有什么大的差异，公司的资源要投向何处，跟个人的时间和精力要投向何处，其实是同一个问题。用脚投票，假如还不是主动的行动，那迟早也会变成被动的移动。考虑到另一些更大的命题的需要，在当前的金融机构的持续经营约束下，这场比赛对信托公司来说，极有可能是一场持续几年的马拉松，安全车有没有，什么时间到，都还是未知数，期望安全完赛的选手，能尽可能的多一些。